16 июня в Москве, в гостинице «Арарат Парк Хаятт», состоялся круглый стол «Корпоративное управление в условиях финансово-экономического кризиса», который был организован Национальным советом по корпоративному управлению и компанией КПМГ. 

На первой тематической секции «Антикризисная политика государства и бизнеса» председательствовал управляющий директор ХК «Интеррос» Андрей Бугров. Он подчеркнул актуальность обсуждаемой темы, которой уделяет большое внимание НСКУ. В частности, она нашла отражение в недавно выпущенном Советом втором выпуске Национального доклада по корпоративному управлению. 

Со вступительным словом на заседании секции выступил президент Института аудиторских комитетов России и СНГ, экс-президент КПМГ в России и СНГ Роджер Маннингс. Он привлек внимание участников круглого стола к двум вопросам. Во-первых, развитие финансово-экономического кризиса показало, что в глобальном разрезе в сфере корпоративного управления, как и в антикризисном управлении в целом, имели место серьезные ошибки. Так, советы директоров и топ-менеджмент компаний в равной мере несут ответственность за мониторинг финансовой ситуации. Провальные результаты многих компаний продемонстрировали, что-либо советы директоров не получали необходимой информации, либо получали, но не предпринимали адекватных действий. В любом случае это свидетельствует о существенном сбое в корпоративном управлении. 

Во-вторых, распространено утверждение, что корпоративное управление в отдельной стране сильно зависит от политического устройства. В этом есть доля истины. Но, тем не менее, важны персональные аспекты, взаимоотношения человека и компании, роль каждого отдельного руководителя, его ценности вне зависимости от политической среды. Поэтому в любой стране надо подчеркивать ответственность исполнительного руководства и совета директоров за положение дел в компании. 

С точки зрения председателя правления Deutsche Bank Ltd Йерга Бонгартца, в том, что государства в сложных сегодняшних условиях повсеместно входят в акционерные капиталы частных компаний, нет ничего критического. Более важны долговременные последствия этого. В теории государство менее эффективно управляет активами, чем частные инвесторы; это подтверждается и накопленным практическим опытом. В любом случае государство должно участвовать в акционерном капитале очень ответственным образом, чтобы восприниматься в качестве обычного инвестора, в противном случае это будет негативно воздействовать на положение и настроения частных акционеров. Привилегированный доступ к информации у государства может вести к конфликту интересов. Чтобы этого не случилось, государство должно преследовать в компаниях чисто финансовые цели, в первую очередь, повышение доходности. 

Далее Йерг Бонгартц поставил вопрос: что это означает применительно к России? По его мнению, за последний период государство и компании здесь достигли значительного прогресса в корпоративном управлении. В этой сфере были приняты хорошие законы, правда, правоприменение оставляло желать лучшего. В кризисных условиях ситуация осложнилась. Первичные публичные размещения акций, которые прежде подталкивали компании к совершенствованию стандартов корпоративного управления, свелись к нулю. В целом влияние финансового рынка как источника привлечения инвестиций на корпоративное поведение резко снизилось. Пока не понятно, насколько глубоко и надолго российское государство войдет в капиталы компаний в результате получения пакетов акций, оказавшихся у него в залоге. Такой вопрос стоит и на Западе, но там в сфере отношений государства и частного бизнеса традиционно больше прозрачности, поэтому в России это может стать более острой проблемой. В частности, не исключено преследование государством в качестве крупного акционера преимущественно политических целей, лоббирование соответствующих решений компаний. 

Выступление управляющего директора, председателя совета директоров ИК «Тройка Диалог» Андрея Шаронова было посвящено теме «Проблемные активы в банковской системе». По мнению Андрея Шаронова, наличие у банков плохих активов искажает поведение и руководства, и рядовых сотрудников, что неизбежно ухудшает корпоративное управление. Также очевидно, что выбор государством модели решения этой проблемы приведет к росту его воздействия на корпоративное управление в банках, в частности, через ввод государственных представителей в советы директоров кредитных организаций. 

Решать проблему очистки банковской системы от плохих активов необходимо. Уже сейчас нередка ситуация, когда объем проблемных активов банка превышает его капитал. Андрей Шаронов представил один из вариантов решения данной проблемы. В соответствии с ним Агентство по страхованию вкладов приобретает у банка по номиналу проблемные активы, замещая их своими ценными бумагами, которые не смогут использоваться для сделок РЕПО. Тем самым оздоровляется баланс банка. Затем тот же банк получает у АСВ переданные проблемные активы в управление, реструктурирует их и возвращает свой долг АСВ в течение 5-10 лет как за счет реализации реструктурированных плохих активов, так и за счет дополнительной эмиссии. 

По словам Андрея Шаронова, этот механизм не применим ко всем ситуациям, но там, где применим, он имеет преимущества. Во-первых, он прозрачен, во-вторых, позволяет оптимизировать банковскую систему без ее национализации. Что касается варианта с созданием банка-агрегатора плохих активов, то, на взгляд Андрея Шаронова, в России этого делать нельзя. Данная модель могла бы работать в каких-то странах при соответствующем уровне корпоративной структуры и бизнес-этики, но не будет работать в России в связи с проблемой оценки плохих активов. Здесь возникает возможность торга по поводу определения сути актива и его стоимости, и здесь мы зайдем в полный тупик. 

Член правления, заместитель председателя «Внешэкономбанка» Сергей Васильев рассказал о деятельности ВЭБа в кризисных условиях. Вообще ВЭБ как банк развития создавался с другими целями, но придуманная тогда форма оказалась очень хорошо адаптирована для решения антикризисных задач, поскольку имущество госкорпорации обособлено от государства. Прошел почти год с начала кризиса, и уже можно подвести некоторые итоги реализации ВЭБом антикризисных мер по нескольким направлениям. 

Первое направление — субординированные кредиты крупнейшим российским банкам. В целом это направление хорошо сработало, правда, процедура, которая была для этого предусмотрена, довольно сложная и долгая. Данная программа будет продолжена, но ограничена банками с капиталом более 3,5 млрд. рублей, это примерно 70 крупнейших банков России. 

Второе направление — финансирование внешнего корпоративного долга. В отношении целесообразности этой меры прозвучала громкая критика. Но Сергей Васильев считает, что действия по облегчению российским компаниям реструктуризации внешних долгов сыграли осенью 2008 года важную позитивную роль, в т. ч. с точки зрения восприятия России западными кредиторами. На эту программу было израсходовано около 10 млрд. долларов — сумма относительно небольшая, если сравнивать со средствами, которые в тот период уходили на поддержание курса рубля. В настоящее время ВЭБ участвует в процессе реструктуризации оставшихся долгов российских компаний перед западными кредиторами, и это сложная задача. 

Третье направление — операции «Внешэкономбанка» на российском фондовом рынке. По мнению Сергея Васильева, в критический момент они в какой-то степени поддержали состояние рынка. В результате ВЭБ стал весомым держателем акций крупнейших российских компаний, и сейчас стоит проблема реализации накопленного портфеля ценных бумаг. 

Говоря о системе корпоративного управления внутри самого «Внешэкономбанка», Сергей Васильев отметил, что сегодня в этой области актуальной является задача структурно разделить направление банка развития и направление антикризисного управления. Что касается общего вопроса о роли системы корпоративного управления в кризисных условиях, то сейчас она подвергается критике на том основании, что оказалась не способна противостоять развитию кризиса. По мнению Сергея Васильева, в нынешней ситуации надо винить не корпоративное управление, а систему регулирования. Нельзя резко менять систему корпоративного управления, у нее есть серьезные достижения. Регулирование на глобальном уровне наверняка будет ужесточено. Вероятно, будет установлено разделение коммерческих и инвестиционных банков. Надо готовиться к тому, что будущие финансовые рынки будут более регулируемыми и менее гибкими. 

Президент «ВТБ Капитал», глава инвестиционного бизнеса Группы ВТБ Юрий Соловьев в своем выступлении сосредоточился на теме «Государство как акционер». На его взгляд, существует два вида влияния, которое оказывает приход государства в акционерный капитал компании — краткосрочное и долгосрочное. В краткосрочном плане это, как правило, приводит к улучшению кредитного состояния компании и росту ее капитализации. Это можно было наблюдать на примере «АвтоВАЗа». Кроме того, для компании значительно снижается стоимость привлечения инвестиций. Долгосрочный эффект проявляется в сохранении активов компании, в продолжении ее развития как самостоятельной единицы рынка. 

Говоря о возможных сценариях выхода государства из капитала компаний, Юрий Соловьев выделил два варианта. Первый — управление в рамках отраслевых государственных холдингов с конечной приватизацией. Это очень долгий сценарий с длительной отдачей государственных инвестиций. Второй — поэтапная продажа активов стратегическим инвесторам по мере оздоровления компаний и экономики в целом. Сложность этого варианта в том, чтобы правильно оценить момент и стоимость выхода из таких инвестиций. 

Генеральный директор ЗАО «Ю Би Эс Секьюритиз» Борис Синегубко отметил, что по делам бизнеса ему часто приходится общаться с западными портфельными инвесторами, и рассказал о своих впечатлениях от этого общения. Представителей зарубежных инвестфондов остро волнуют проблемы корпоративного управления в России. Они говорят о том, что в условиях кризиса качество корпоративного управления вообще и в особенности ситуация с соблюдением прав миноритарных акционеров серьезно ухудшились. В благополучный период собственники российских компаний стремились к проведению успешных IPO и пытались демонстрировать, что ситуация с корпоративным управлением в компании в полном порядке. А когда разразился кризис и выгодное привлечение капитала стало невозможным, интерес собственников к стандартам корпоративного управления угас. 

В частности, западные инвесторы жалуются на отсутствие оферт по покупке акций миноритариев при смене контролирующего собственника в компаниях, хотя это предусмотрено российским законодательством. Прежде всего, речь идет о компаниях, которые выделились из РАО «ЕЭС России» в результате реформы электроэнергетики. Участились случаи преднамеренного банкротства компаний. Имеют место манипуляции с ценами облигаций: некоторые компании допускают дефолты по выплате купонов, после чего цены облигаций резко падают и компании скупают с рынка собственные облигации. 

По мнению Бориса Синегубко, необходим регулярный анализ того, что волнует зарубежных инвесторов, держателей акций и облигаций, и государство должно делать из этого выводы в плане обеспечения справедливого отношения ко всем акционерам. Что касается НСКУ и других общественных организаций, то они должны обсуждать эти проблемы и привлекать к ним внимание. 

Вторая тематическая секция «Корпоративное управление в антикризисной адаптации российских компаний» проходила под председательством партнера КПМГ в России и СНГ Бориса Львова. Он обратил внимание аудитории на то, что не только российская, но и другие системы корпоративного управления (англо-саксонская, германская и т. д.), к сожалению, не стали барьером на пути кризиса. Ясно, что нужны определенные коррективы в стандартах и механизмах корпоративного управления, которые, видимо, будут обсуждаться на уровне G20. 

Вице-президент ЗАО «ММВБ» Владимир Гусаков отметил, что в условиях роста в России корпоративное управление играло не только содержательную, но и декоративную — для внешних инвесторов — роль. Однако оно призвано играть и важную внутреннюю роль. Если корпоративное управление поставлено в компании на должном уровне, то оно полезно и необходимо не только для акционеров, но и для менеджмента. В этом смысле Владимир Гусаков выделил такие инструменты современного корпоративного управления, как налаженная управленческая отчетность и четкая система управления рисками. 

Заместитель генерального директора ГМК «Норильский никель» Дмитрий Костоев рассказал о системе управления финансовыми рисками в своей компании в условиях кризиса. Он подчеркнул, что «Норильский никель» чувствует себя уверенно и устойчиво, несмотря на турбулентные процессы, которые происходят вовне. Однако общие условия нестабильности и неопределенности в мировой экономике накладывают отпечаток, поскольку руководству компании недостаточно ясны краткосрочные и среднесрочные перспективы. 

В такой ситуации менеджмент должен очень четко идентифицировать круг проблемных областей и рисков, которые стоят перед бизнесом. По мнению Дмитрия Костоева, наилучшая площадка для этого — бюджетный процесс. Только в рамках бюджетного процесса компания может системно организовать все многослойные, одновременно протекающие процессы и осуществлять мониторинг результатов. 

В ходе бюджетного процесса, который строился на основе плотного взаимодействия менеджмента и совета директоров, в «Норильском никеле» были определены основные области, которые несут риски для деятельности компании. Во-первых, это риски цен на продукцию. В условиях кризиса в бюджет был заложен такой уровень цен, который позволит компании продолжать работать, в то время как производство ее конкурентов станет нерентабельным. Во-вторых, риск курса национальной валюты по отношению к основной операционной валюте компании — доллару США. В-третьих, риск контрагентов. Это наиболее сложно просчитываемый параметр для компании. Даже те контрагенты, которые всегда были аккуратными в выполнении контрактов, в период кризиса могут оказаться в трудной ситуации, что может привести к негативным финансовым последствиям для ГМК. Здесь работа должна строиться на индивидуальной основе. Руководство ГМК определило индивидуальные кредитные лимиты для основных контрагентов, в частности, поставщиков. На сегодняшний день компания не испытывает проблем со сбором задолженности. В-четвертых, элементом риска является инвестиционная политика, так как решения, которые принимаются сегодня, имеют последствия на горизонте двух-трех лет. 

Что касается необходимости сокращения издержек, то в «Норильском никеле» этого достигли за счет свертывания производственной активности за рубежом, в первую очередь, в Австралии. В заключение Дмитрий Костоев подчеркнул, что проблемы обслуживания финансовых обязательств, внешнего долга для ГМК не являются острыми в отличие от большинства других крупных компаний. 

Руководитель группы финансовых советников при президенте НК «Роснефть» Питер О’Брайен отметил, что глобальный экономический кризис для «Роснефти» во многих моментах оказался положительным событием. Это касается ослабления курса рубля, снижения затрат на металлы и другие материалы в результате падения цен. Но кризис заставил менеджмент компании действовать по-другому, прежде всего в бюджетном процессе. В частности, значительно усилилось взаимодействие менеджмента с советом директоров. В этом финансовом году бизнес-план на год будет обсуждаться с советом директоров пять-шесть раз, раньше — один-два раза. Комитет по аудиту совета директоров стал гораздо активнее работать с финансовыми рисками и требовать отчетности от менеджмента. 

Питер О’Брайен сообщил, что под влиянием кризиса в «Роснефти» было произведено значительное сокращение издержек, в том числе сокращение численности работников на 8 тыс. человек. Вместе с тем, несмотря на кризис, компания решила не менять дивидендную политику: совет директоров рекомендовал увеличить дивиденды в рублях за 2008 год на 20%. 

В работе круглого стола приняли участие представители следующих компаний: ОАО «ГМК «Норильский никель», ОАО «АФК «Система», ЗАО «ММВБ», Deutsche BankLtd, BP Russia, Citi Russia, «Внешэкономбанк», ОАО «Банк ВТБ», ОАО «Вимм-Биль-Данн Продукты Питания», Инвестиционная компания «Тройка Диалог», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «Аэрофлот-Российские авиалинии», ОАО «Российские железные дороги», ООО «Компания «Базовый элемент», Standard & Poor’s, Deloitte & Touche.

• Риски наперечет
• Investors Wary Over Governance Quality
• В России нельзя создавать банк-агрегатор плохих активов
• Вход государства в компанию порождает конфликты на уровне операционной деятельности
• Создают видимость того, что ситуация с корпоративным управлением в компании идеальна
• Усилена ответственность основного общества по обязательствам дочернего
• Ни одна система корпоративного управления не избежала влияния кризиса
• Мы хотим создать крупный коммерческий банк