Участники пленарного заседания отмечали, что предыдущий этап развития корпоративных отношений на протяжении последних 5 лет, был  сложным как с точки зрения внешнего давления на российскую экономику, так и в силу ряда внутренних факторов. Россию покинули многие независимые иностранные члены советов директоров, а объем раскрытия информации и необходимость сохранения временных антисанкционных мер стали предметом постоянной дискуссии между регулятором и эмитентами. Особую роль сыграло введение всевозможных санкционных ограничений в отношении нашей страны, бизнеса, членов совета директоров. Но, несмотря на все трудности, отечественная экономика сохранила рыночный характер и продемонстрировала «живучей», что предоставляет столь необходимое время для поиска новых путей движения вперед.

Именно в сложившихся условиях предстоит сделать новый шаг в развитии корпоративного управления, ставить перед собой амбициозные цели, преодолевать старые и новые проблемы. Это потребует серьезных изменений на фондовом рынке, развития соответствующих инструментов и институтов, обеспечения устойчивости делового оборота, включая защиту прав миноритарных акционеров. В нынешнюю эпоху структурной неопределенности, в рамках которой приходится работать российскому бизнесу, существует два варианта возможных действий: либо «зарываться в песок», ожидая, когда обстановка вокруг стабилизируется, либо предпринимать активные действия, приспосабливаться и самому становиться фактором структуризации. И ключевая роль в этих процессах будет отведена органам управления публичных компаний, в первую очередь — советам директоров.

Задачи, которые сегодня стоят перед новыми составами советов директоров, в значительной степени отличаются от всего, что было ранее. Старые механизмы и подходы перестают работать. Складывается ситуация, когда ни у кого из игроков на рынке нет лучшей практики для обмена опытом и компетенциями. Работа в условиях постоянных рисков сменилась ситуацией неопределенности. «Совет директоров 3.0» должен стать более интенсивным во взаимодействии с менеджментом; иметь большую глубину и демонстрировать интеллектуальный напор; вырабатывать новые подходы по взаимодействию с людьми, с ценностями, с будущим. На передний план выступают вопросы устойчивости и адаптивности к происходящим процессам.

Для того, чтобы сформировать действительно эффективный совет директоров в это непростое время, потребуется активная работа по трем основным направлениям.

Новые компетенции членов совета директоров. Перед современным советом директоров стоят задачи по переосмыслению всей своей предыдущей деятельности. Чтобы достичь успеха, придется выйти из парадигмы «удержать и сохранить», отложить в сторону старые стратегии, которые не работают в условиях текущих реалий. В равной степени потребуется отказаться и от многих иностранных корпоративных практик, на внедрение которых уже просто не остается времени. Члены новых советов должны будут пластично адаптироваться и развиваться, вовлекая в сферу своих профессиональных обязанностей и компетенций все большее количество направлений деятельности компаний.

Изменения должны коснуться руководства бизнесом в целом. Потребуется формирование новой команды директоров, обладающей разносторонними подходами и знаниями, состоящей в равной степени из мечтателей и прагматиков. Особое место отводится внутрикорпоративной культуре, ставшей ключевым стратегическим ресурсом, определяющим устойчивость и операционную эффективность. Предстоит создать продуктивную атмосферу для работы сотрудников компаний, которая в полной мере позволит раскрыть их потенциал и продемонстрировать свои профессиональные навыки. В конечном итоге в компаниях должна быть выстроена иерархия доверия, когда каждый субъект в управленческой цепочке полностью доверяет решениям своих коллег.

Инновации и внедрение новых технологий в управление бизнесом также становятся решающими факторами конкурентного преимущества. Их развитие достигло таких темпов, что по ряду направлений Россия уже перегоняет многие развитые страны Запада. В гонке современных технологий придется «срезать углы», чтобы обеспечить конкурентоспособное будущее — как в рамках корпоративного управления, так и в цивилизационном масштабе. Но помимо внедрения полезных технологий, необходимо также успешно противостоять деструктивному воздействию. Очевидно, что от понимания цифровых и киберрисков каждым членом совета директоров сегодня зависит не просто эффективность, а сама жизнеспособность бизнеса. Технологии перестали быть заботой только узкого круга IT-специалистов, становясь прямым объектом внимания со стороны директоров.

Новое поколение молодых управленцев все активнее занимает места в руководящих структурах компаний. Они постоянно стремятся к саморазвитию, готовы меняться сами и изменять мир вокруг себя. Представляется, что подобные личностные особенности особенно необходимы и подходят к условиям современных реалий. Энергия и свежий взгляд управленцев «новой волны» становятся катализатором для внедрения инноваций. Именно они зачастую выступают драйверами цифровой трансформации и нестандартных решений в области управления персоналом и его мотивации. Необходимо не только привлекать таких лидеров нового поколения, но и выстраивать с ними доверительные, уважительные, менторские отношения, создавая среду, где их потенциал раскрывается максимально полно, повышая адаптивность и конкурентоспособность бизнеса в нынешнюю эпоху перемен.